Tillit og forutsigbarhet er viktig både for et godt kjærlighetsliv og for god ledelse
Lene er administrerende i et privat selskap som nylig har fusjonert. Ni ledere rapporterer til henne. Selskapet har over tusen ansatte og hun sliter med ledergruppen sin. Problemet er at de ikke har tillit til hverandre. De har ulike prioriteringer, og historisk har de hatt ulike måter å måle prestasjoner på. To av lederne, Lars og Linda, nekter å samarbeide om salg, selv om det antagelig kunne ha økt omsetningen med 30%.
Vi møtes på Lenes kontor hvor det er store vindusflater og god utsikt over hele byen. Lene har prøvd å instruere Lars og Linda om å koordinere salg, men det blir ikke noe av det, de fortsetter bare som før. Lene lurer på om hun må bestille ledertrening for å få bukt med problemet, men hun har hørt at noen lederprogrammer gir lite verdi for pengene. Det har hun helt rett i. Mange konsulentselskaper leverer standardiserte lederprogrammer som gir liten effekt.
Jeg har jobbet som organisasjonspsykolog og som terapeut i mange år, og det slår meg jevnlig at det er stor overlapp mellom lederteorier og teorier om kjærlighet. I likhet med et godt kjærlighetsliv handler god ledelse om tillit og forutsigbarhet. Flere ting trengs, men hvis disse to mangler, blir det vanskelig å bygge langsiktige relasjoner. Den største forskjellen mellom det som skjer i styrerommet og det som skjer på soverommet (eller kjøkkenet), er kleskode og grad av høflighet. På styrerommet er de fleste relativt høflige, de prøver å være profesjonelle og bruker de metodene de har lært i faget sitt eller i karrieren forøvrig. I parforholdet ryker gjerne høfligheten ganske fort hvis man føler seg avvist eller urettferdig behandlet, og de eneste tilgjengelige metodene er de man har lært i oppveksten – og de er i beste fall mangelfulle og i verste fall direkte skadelige. Mekanismene som styrer menneskelige relasjoner, er ganske like på tvers av situasjoner.
To ting som kjennetegner gode lederprogrammer, er at de er tilpasset organisasjonens behov, og at det er jevnlig oppfølgning slik at alle involverte får erfare over tid at det både er ønsket og trygt å endre adferd.
Lene og jeg samler lederne et sted langt fra kontorets prekære behov og vi undersøker hvordan mennesker er forskjellige. Lars for eksempel, er en ordensmann. Han har langsiktige planer han forholder seg til, og blir urolig og lei å ha med å gjøre hvis noen rokker ved systemene hans. Linda er mer impulsiv. Hun tar raske avgjørelser og har liten forståelse for det hun oppfatter som byråkrati og regelstyring. Kanskje er dette hovedgrunnen til at de ikke stoler på hverandre? De har gang på gang irritert seg over den andres måte å løse problemer på. Begge synes den andre er emosjonell og nedlatende, de opplever at den andre har feil verdier, og har ingen metode for å nærme seg disse forskjellene på. Når de får muligheten til å snakke om dette i et annet perspektiv, at de er ulike på det personlighetstrekket som kalles Kontroll, blir det plutselig mulig å nærme seg utfordringene på en annen måte. Lars trenger mer forutsigbarhet enn Linda. Der hun kan endre planer på dagen, trenger han en måned. Verdiene i bunn viser det seg at de er helt enige om.
Dette er det ene som skjer – at de får nye perspektiver og nye ord å bruke om det som forårsaker friksjon. Det andre er at vi blir personlige. For å bygge tillit mellom mennesker, er det helt nødvendig å bruke tid på å bli bedre kjent. Lars har vokst opp som yngst av seks søsken i en kjøpmannsfamilie, Linda som enebarn av akademikere. Hva lærte de hjemme om å forholde seg til friksjon? Hvordan har det formet dem som person og som leder? Hvilke mennesker har betydd mest for dem?
Terapi handler ikke bare om mennesker i krise. Det kan også handle om å lære litt mer om seg selv – om å få noen nye perspektiver, slik at man kan nærme seg andre mennesker på en bedre måte, enten det skjer i styrerommet eller på soverommet. Lenes viktigste oppgave blir nå å etablere et forum hvor lederne også kan være mennesker for hverandre, ikke bare stillingsbetegnelser. Det holder ikke å hoppe strikk med ledergruppen hvert jubelår. Hun må sørge for å bygge tillit hele året.
Publisert i Dagbladet Magasinet 28. august 2021
Psykolog og parterapeut Andreas Løes Narum i Parweb.no
Kategorier: Personlighet i parforhold, Relasjonstips, Dårlig kommunikasjon, Kjærlig ledelse